Добро пожаловать в секцию управления Королевской школы CE в Вулверхэмптоне.
Роль Совета управляющих является важной частью общей системы подотчетности школы.
 
В этом разделе вы можете узнать больше о роли Совета управляющих в школе, их работе, кто они и как с ними связаться.
 
Цель управления

Цель управления состоит в том, чтобы обеспечить уверенное и сильное стратегическое лидерство, которое ведет к надежной подотчетности, надзору и гарантиям образовательных и финансовых показателей.

​

Все советы по управлению имеют три основные функции:

​

• Обеспечение ясности видения, духа и стратегического направления;

• Привлечение исполнительных руководителей к ответственности за образовательную деятельность организации и ее учеников, а также за эффективное и действенное управление эффективностью персонала; а также

• Наблюдение за финансовыми показателями организации и обеспечение того, чтобы ее деньги были потрачены правильно.  

Эффективное управление основано на шести ключевых характеристиках:

• Стратегическое лидерство , которое устанавливает и отстаивает видение, дух и стратегию.

• Подотчетность , которая повышает образовательные стандарты и финансовые показатели.

• Люди с нужными навыками, опытом, качествами и способностями.

• Структуры , усиливающие четко определенные роли и обязанности.

• Соблюдение требований законодательства и договоров.

• Оценка для мониторинга и улучшения качества и воздействия управления.

1. Стратегическое лидерство, которое устанавливает и отстаивает видение, этику и стратегию посредством:

​

• четкое и четкое видение будущего, установленное правлением в сотрудничестве с исполнительными лидерами, в основе которого лежат успехи и достижения учеников и которое доводится до сведения всей организации;

• сильные и четкие ценности и идеалы, которые определяются и моделируются правлением, внедрены во всей организации и соблюдаются всеми, кто работает в ней или от ее имени;

• стратегическое планирование, определяющее среднесрочные и долгосрочные стратегические цели, а также приоритеты развития и совершенствования, понятные всем в организации;

• процессы для мониторинга и обзора прогресса в достижении согласованных стратегических целей и периодического и по мере необходимости обновления видения и целей, в том числе на ключевых этапах роста или при снижении производительности организации;

• механизмы, позволяющие совету слушать, понимать и реагировать на голоса родителей/опекунов, учеников, сотрудников, местных сообществ и работодателей;

• решимость инициировать и возглавить стратегические изменения, когда это отвечает наилучшим интересам детей, молодежи и организации, а также отстаивать причины и преимущества изменений для всех заинтересованных сторон;

• процедуры для совета директоров по установлению и управлению склонностью к риску и толерантностью к риску; обеспечение того, чтобы риски соответствовали стратегическим приоритетам и планам улучшения, а также наличие соответствующих стратегий вмешательства и внедрение управления рисками на каждом уровне управления; а также

• информированное решение о том, формировать ли группу школ, присоединяться к ней или расширять ее, подкрепленное тщательной проверкой и пониманием

• необходимо пересмотреть эффективность структур и процессов управления, если и когда изменятся размер, масштаб и сложность организации.

2. Подотчетность, которая повышает образовательные стандарты и финансовое благополучие за счет:

​

• тщательный анализ успеваемости, успеваемости и финансовой информации учащихся в сравнении с местными и национальными ориентирами и с течением времени;

• четкие процессы надзора и контроля за улучшением школы и финансовым благополучием, ставящие перед исполнительными руководителями конструктивные задачи;

• прозрачная система управления эффективностью руководителей высшего звена, понятная всем в организации, увязанная с определенными стратегическими приоритетами;

• эффективный надзор за работой всех других сотрудников и системой их оплаты и условий службы;

• регулярный цикл совещаний и соответствующие процессы для поддержки делового и финансового планирования; а также

• эффективные средства контроля для управления в рамках имеющихся ресурсов и обеспечения регулярности, уместности и соотношения цены и качества.

3. Люди с нужными навыками, опытом, качествами и способностями, которые:

​

• понимать цель управления и роль неисполнительного руководства и обладать всеми необходимыми навыками, как указано в схемах компетенций отдела: для управления и профессионального клерка, чтобы выполнять его хорошо;

• включить эффективного председателя и заместителя председателя, способных обеспечить дальновидное стратегическое неисполнительное руководство;

• обеспечить достаточное разнообразие точек зрения, чтобы обеспечить надежное принятие решений;

• набираются с помощью надежных и прозрачных процессов в соответствии с четким определением необходимых навыков, изложенных в спецификации роли;

• использовать активное планирование преемственности для обеспечения того, чтобы совет директоров и вся организация продолжали иметь людей и руководство, необходимые для сохранения эффективности; а также

• нанять профессионального клерка и, при необходимости, секретаря компании для предоставления экспертных советов и рекомендаций, а также для обеспечения эффективной и надлежащей работы совета директоров.

4. Структуры, усиливающие четко определенные роли и обязанности за счет:

​

• соответствующие структуры правления и комитетов, отражающие масштаб и структуру организации и обеспечивающие достаточный и надежный надзор за ключевыми приоритетами;

• четкое разделение между стратегическим неисполнительным надзором и оперативным исполнительным руководством, которое поддерживается позитивными отношениями, поощряющими профессиональную культуру и дух во всей организации;

• процессы для обеспечения надлежащей коммуникации между всеми уровнями и структурами управления и учащимися/студентами, родителями/опекунами, персоналом и сообществами, особенно для обеспечения прозрачности принятия решений;

• в академических трастах значительное разделение между членами и попечителями, чтобы члены могли объективно осуществлять свои полномочия;

• опубликованные детали механизмов управления, включая структуру и полномочия совета директоров и любых комитетов, которые понятны на всех уровнях управления и руководства и регулярно пересматриваются; а также

5. Соблюдение законодательных и договорных требований посредством:

​

• осведомленность и соблюдение обязанностей в соответствии с законодательством об образовании и трудоустройстве и, где это применимо, законом о благотворительности и компаниях, а также всеми другими юридическими обязанностями, включая каноническое право, где это применимо;

• планы по обеспечению эффективного выполнения ключевых обязанностей в рамках всей организации, таких как защита, инклюзия, потребности в специальном образовании и инвалидности (SEND), а также мониторинг и надзор за влиянием надбавок на учеников и других потоков целевого финансирования;

• понимание и соблюдение обязанностей в соответствии с Законом о равенстве, продвижение равенства и многообразия во всей организации, в том числе в отношении ее собственной деятельности.

6. Оценка для мониторинга и улучшения качества и воздействия управления посредством:

​

• регулярные проверки навыков, согласованные со стратегическим планом организации, для выявления пробелов в навыках и знаниях, которые определяют потребности в наборе персонала и информируют о запланированном цикле непрерывного профессионального развития (НПК), включая соответствующее вводное обучение для новичков в управлении или в совете директоров;

• процессы регулярной самооценки и обзора вклада отдельных лиц в работу совета, а также общей работы и эффективности совета;

• проведение внешних обзоров эффективности совета директоров, особенно в ключевых точках роста или перехода, для получения независимой экспертной оценки сильных сторон и областей для развития; а также

• документация, точно отражающая обсуждения и решения совета директоров, а также оценку их влияния и соответствующая требованиям законодательства в отношении хранения документов.

Для получения дополнительной информации обо всех 6 областях эффективного управления см. Справочник по управлению DfE 2019 г.

( https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/788234/governance_handbook_2019.pdf  )

​

Руководящий орган состоит из

а.  Семь управляющих Фондом
б.  Два родителя-губернатора
в.  Один губернатор Лос-Анджелеса
д.  Один штатный губернатор
е.  Один директор
ф.  Один кооптированный губернатор
 
Общее количество губернаторов:  13

Кэрол Беттеридж (SIPS) - секретарь Совета управляющих

​