Witamy w Sekcji Zarządzania Szkoły King's CE w Wolverhampton.
Rola Rady Zarządzającej jest ważną częścią ogólnego systemu odpowiedzialności szkolnej.
 
W tej sekcji możesz dowiedzieć się więcej o roli Rady Zarządzającej w szkole, wykonywanej przez nią pracy, kim jest i jak możesz się z nią skontaktować.
 
Cel rządzenia

Celem zarządzania jest zapewnienie pewnego i silnego przywództwa strategicznego, które prowadzi do solidnej odpowiedzialności, nadzoru i zapewnienia wyników edukacyjnych i finansowych.

​

Wszystkie rady nadzorcze pełnią trzy podstawowe funkcje:

​

• Zapewnienie jasności wizji, etosu i kierunku strategicznego;

• Rozliczanie liderów wykonawczych z wyników edukacyjnych organizacji i jej uczniów oraz efektywnego i wydajnego zarządzania wydajnością personelu; oraz

• Nadzorowanie wyników finansowych organizacji i upewnianie się, że jej pieniądze są dobrze wydawane.  

Skuteczne zarządzanie opiera się na sześciu kluczowych cechach:

• Strategiczne przywództwo , które wyznacza i wspiera wizję, etos i strategię.

• Odpowiedzialność , która podnosi standardy edukacyjne i wyniki finansowe.

• Osoby o odpowiednich umiejętnościach, doświadczeniu, cechach i zdolnościach.

• Struktury , które wzmacniają jasno określone role i obowiązki.

• Zgodność z wymogami ustawowymi i umownymi.

• Ocena w celu monitorowania i poprawy jakości i wpływu zarządzania.

1. Strategiczne przywództwo, które wyznacza i wspiera wizję, etos i strategię poprzez:

​

• jasna i wyraźna wizja przyszłości wyznaczona przez radę we współpracy z liderami wykonawczymi, której podstawą są postępy i osiągnięcia uczniów oraz jest komunikowana całej organizacji;

• silne i jasne wartości i etos, które są definiowane i modelowane przez zarząd, osadzone w całej organizacji i przestrzegane przez wszystkich, którzy w niej pracują lub w jej imieniu;

• planowanie strategiczne, które definiuje średnio- i długoterminowe cele strategiczne oraz priorytety rozwoju i doskonalenia zrozumiałe dla wszystkich w organizacji;

• procesy monitorowania i przeglądu postępów w stosunku do uzgodnionych celów strategicznych oraz okresowego odświeżania wizji i celów w razie potrzeby, w tym na kluczowych etapach rozwoju lub w przypadku spadku wydajności organizacji;

• mechanizmy umożliwiające zarządowi słuchanie, rozumienie i reagowanie na głosy rodziców/opiekunów, uczniów, personelu, społeczności lokalnych i pracodawców;

• determinacja do inicjowania i kierowania zmianą strategiczną, gdy leży to w najlepszym interesie dzieci, młodzieży i organizacji, oraz do propagowania powodów i korzyści ze zmiany dla wszystkich interesariuszy;

• procedury dla rady dotyczące ustalania i zarządzania apetytem na ryzyko i tolerancją; zapewnienie, że ryzyko jest zgodne z priorytetami strategicznymi i planami ulepszeń oraz że istnieją odpowiednie strategie interwencyjne oraz ugruntowanie zarządzania ryzykiem na każdym poziomie zarządzania; oraz

• świadomą decyzję o tym, czy utworzyć, dołączyć lub powiększyć grupę szkół, popartą solidną należytą starannością i świadomością

• należy dokonać przeglądu skuteczności struktur i procesów zarządzania, jeśli i kiedy zmieni się wielkość, skala i złożoność organizacji.

2. Odpowiedzialność, która podnosi standardy edukacyjne i zdrowie finansowe poprzez:

​

• rygorystyczna analiza postępów uczniów, osiągnięć i informacji finansowych z porównaniem z lokalnymi i krajowymi punktami odniesienia oraz w czasie;

• jasne procesy nadzorowania i monitorowania poprawy stanu szkoły i kondycji finansowej, stanowiące konstruktywne wyzwanie dla kadry kierowniczej;

• przejrzysty system zarządzania wydajnością liderów wykonawczych, rozumiany przez wszystkich w organizacji, powiązany z określonymi priorytetami strategicznymi;

• skuteczny nadzór nad wydajnością wszystkich innych pracowników oraz ramy ich wynagrodzenia i warunków pracy;

• regularny cykl spotkań i odpowiednie procesy wspierające planowanie biznesowe i finansowe; oraz

• skuteczne kontrole zarządzania w ramach dostępnych zasobów i zapewniające regularność, przyzwoitość i stosunek wartości do ceny.

3. Osoby o odpowiednich umiejętnościach, doświadczeniu, cechach i zdolnościach, które:

​

• rozumieć cel zarządzania i rolę kierownictwa niewykonawczego oraz posiadać wszystkie niezbędne umiejętności, jak określono w Ramach kompetencji departamentu: w zakresie zarządzania i profesjonalnego urzędnika, aby dobrze je realizować;

• obejmować efektywnego przewodniczącego i wiceprzewodniczącego z możliwością zapewnienia wizjonerskiego strategicznego przywództwa niewykonawczego;

• zapewnić wystarczającą różnorodność perspektyw, aby umożliwić podejmowanie zdecydowanych decyzji;

• są rekrutowani w ramach solidnych i przejrzystych procesów w oparciu o jasne określenie wymaganych umiejętności, które są określone w specyfikacji ról;

• stosować aktywne planowanie sukcesji, aby zapewnić zarządowi i całej organizacji osoby i kierownictwo niezbędne do utrzymania skuteczności; oraz

• zatrudnić profesjonalnego urzędnika i, w razie potrzeby, sekretarza spółki, aby zapewnić fachowe porady i wskazówki oraz zapewnić sprawne i zgodne z przepisami działanie zarządu.

4. Struktury, które wzmacniają jasno określone role i obowiązki poprzez:

​

• odpowiednie struktury rady i komitetów, które odzwierciedlają skalę i strukturę organizacji oraz zapewniają wystarczający i solidny nadzór nad kluczowymi priorytetami;

• wyraźne oddzielenie strategicznego nadzoru niewykonawczego od operacyjnego przywództwa wykonawczego, poparte pozytywnymi relacjami, które wspierają kulturę zawodową i etos w całej organizacji;

• procesy zapewniające odpowiednią komunikację między wszystkimi poziomami i strukturami zarządzania oraz z uczniami/studentami, rodzicami/opiekunami, personelem i społecznościami – w szczególności w celu zapewnienia przejrzystości podejmowania decyzji;

• w trustach akademii znaczny rozdział między członkami i powiernikami, aby umożliwić członkom obiektywne wykonywanie ich uprawnień;

• opublikować szczegóły ustaleń dotyczących zarządzania, w tym strukturę i kompetencje rady oraz wszelkich komisji, które są rozumiane na wszystkich poziomach zarządzania i kierownictwa i są regularnie weryfikowane; oraz

5. Zgodność z wymogami ustawowymi i umownymi poprzez:

​

• świadomość i przestrzeganie obowiązków wynikających z przepisów dotyczących edukacji i zatrudnienia oraz, w stosownych przypadkach, prawa charytatywnego i prawa spółek oraz wszystkich innych obowiązków prawnych, w tym prawa kanonicznego, jeśli ma to zastosowanie;

• planuje zapewnić skuteczne wykonywanie kluczowych obowiązków w całej organizacji, takich jak ochrona, integracja, specjalne potrzeby edukacyjne i niepełnosprawność (SEND) oraz monitorowanie i nadzór nad wpływem premii dla uczniów i innych ukierunkowanych strumieni finansowania;

• zrozumienie i przestrzeganie obowiązków wynikających z Ustawy o równości, promowanie równości i różnorodności w całej organizacji, w tym w odniesieniu do jej własnej działalności.

6. Ocena w celu monitorowania i poprawy jakości i wpływu zarządzania poprzez:

​

• regularne audyty umiejętności, dostosowane do planu strategicznego organizacji, w celu zidentyfikowania braków w umiejętnościach i wiedzy, które zarówno określają potrzeby rekrutacyjne, jak i informują o zaplanowanym cyklu działań w zakresie ciągłego rozwoju zawodowego (CPD), w tym odpowiednie wprowadzenie nowych osób do zarządzania lub zarządu;

• procesy regularnej samooceny i przeglądu wkładu poszczególnych osób do rady, a także ogólnej działalności i skuteczności rady;

• zlecanie zewnętrznych ocen efektywności zarządu, w szczególności w kluczowych punktach wzrostu lub przejściowych, w celu uzyskania niezależnej ekspertyzy oceny mocnych stron i obszarów do rozwoju; oraz

• dokumentację, która dokładnie rejestruje dowody dyskusji i decyzji zarządu, a także ocenę ich wpływu i która jest zgodna z wymogami prawnymi dotyczącymi przechowywania dokumentów.

Więcej informacji na temat wszystkich 6 obszarów skutecznego zarządzania można znaleźć w Podręczniku zarządzania DfE 2019

( https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/788234/governance_handbook_2019.pdf  )

​

Ciało Kierownicze składa się z:

a.  Siedmiu Prezesów Fundacji
b.  Dwóch nadrzędnych gubernatorów
C.  Jeden gubernator LA
D.  Jeden gubernator sztabowy
mi.  Jeden dyrektor
F.  Jeden dokooptowany gubernator
 
Całkowita liczba gubernatorów:  13

Carole Betteridge (SIPS) – Urzędniczka Rady Zarządzającej

​