Benvenuti nella sezione Governance della King's CE School, Wolverhampton.
Il ruolo del consiglio di amministrazione è una parte importante del sistema generale di responsabilità scolastica.
 
In questa sezione puoi scoprire di più sul ruolo del Consiglio di amministrazione nella scuola, sul lavoro che svolge, chi sono e come contattarli.
 
Lo scopo della governance

Lo scopo della governance è fornire una leadership strategica sicura e forte che porti a una solida responsabilità, supervisione e garanzia per le prestazioni educative e finanziarie.

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Tutti i consigli di amministrazione hanno tre funzioni principali:

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• Garantire chiarezza di visione, etica e direzione strategica;

• Incaricare i dirigenti esecutivi di rendere conto del rendimento scolastico dell'organizzazione e dei suoi alunni e dell'efficace ed efficiente gestione delle prestazioni del personale; e

• Supervisionare le prestazioni finanziarie dell'organizzazione e assicurarsi che i suoi soldi siano ben spesi.  

Una governance efficace si basa su sei caratteristiche chiave:

• Leadership strategica che definisce e sostiene visione, etica e strategia.

• Responsabilità che aumenta gli standard educativi e le prestazioni finanziarie.

• Persone con le giuste competenze, esperienza, qualità e capacità.

• Strutture che rafforzano ruoli e responsabilità chiaramente definiti.

• Rispetto dei requisiti di legge e contrattuali.

• Valutazione per monitorare e migliorare la qualità e l'impatto della governance.

1. Leadership strategica che definisce e sostiene visione, etica e strategia attraverso:

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• una visione chiara ed esplicita per il futuro definita dal consiglio, in collaborazione con i dirigenti esecutivi, che ha al centro il progresso e il rendimento degli alunni e viene comunicata a tutta l'organizzazione;

• valori ed etica forti e chiari che sono definiti e modellati dal consiglio, incorporati in tutta l'organizzazione e rispettati da tutto ciò che lavora al suo interno o per conto di esso;

• pianificazione strategica che definisca obiettivi strategici a medio-lungo termine e priorità di sviluppo e miglioramento che siano comprese da tutti nell'organizzazione;

• processi per monitorare e rivedere i progressi rispetto agli obiettivi strategici concordati e per aggiornare la visione e gli obiettivi periodicamente e se necessario, anche nelle fasi chiave di crescita o se le prestazioni dell'organizzazione diminuiscono;

• meccanismi per consentire al consiglio di ascoltare, comprendere e rispondere alle voci di genitori/tutori, alunni, personale, comunità locali e datori di lavoro;

• determinazione ad avviare e guidare un cambiamento strategico quando ciò è nel migliore interesse dei bambini, dei giovani e dell'organizzazione, e di sostenere le ragioni ei vantaggi del cambiamento per tutte le parti interessate;

• le procedure per il consiglio di stabilire e gestire la propensione e la tolleranza al rischio; garantire che i rischi siano allineati alle priorità strategiche e ai piani di miglioramento e che siano in atto strategie di intervento appropriate e incorporare la gestione del rischio a ogni livello di governance; e

• una decisione informata sull'opportunità di formare, entrare a far parte o far crescere un gruppo di scuole, sostenuta da una solida due diligence e dalla consapevolezza del

• necessità di rivedere l'efficacia delle strutture e dei processi di governance se e quando le dimensioni, la scala e la complessità dell'organizzazione cambiano.

2. Responsabilità che migliora gli standard educativi e la salute finanziaria attraverso:

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• analisi rigorosa dei progressi degli alunni, dei risultati raggiunti e delle informazioni finanziarie con confronto con benchmark locali e nazionali e nel tempo;

• processi chiari per la supervisione e il monitoraggio del miglioramento della scuola e della salute finanziaria, fornendo una sfida costruttiva ai dirigenti esecutivi;

• un sistema trasparente per la gestione delle prestazioni dei dirigenti esecutivi, compreso da tutti nell'organizzazione, legato a priorità strategiche definite;

• controllo efficace delle prestazioni di tutti gli altri dipendenti e del quadro per la loro retribuzione e condizioni di servizio;

• un ciclo regolare di riunioni e processi adeguati a supporto della pianificazione aziendale e finanziaria; e

• controlli efficaci per gestire all'interno delle risorse disponibili e garantire regolarità, correttezza e convenienza.

3. Persone con le giuste competenze, esperienza, qualità e capacità che:

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• comprendere lo scopo della governance e il ruolo della leadership non esecutiva e possedere tutte le competenze necessarie, come delineato nei quadri di competenza del dipartimento: per la governance e l'impiegato professionale, per fornirlo bene;

• includere un presidente e un vicepresidente efficaci con la capacità di fornire una leadership strategica non esecutiva visionaria;

• fornire una sufficiente diversità di prospettive per consentire un solido processo decisionale;

• sono reclutati attraverso processi solidi e trasparenti a fronte di una chiara articolazione delle competenze richieste che sono stabilite in una specifica del ruolo;

• utilizzare la pianificazione attiva della successione per garantire che il consiglio e l'intera organizzazione continuino ad avere le persone e la leadership di cui hanno bisogno per rimanere efficaci; e

• assumere un impiegato professionista e, se necessario, un segretario aziendale, per fornire consulenza e guida di esperti e per garantire il funzionamento efficiente e conforme del consiglio.

4. Strutture che rafforzano ruoli e responsabilità chiaramente definiti attraverso:

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• adeguate strutture del consiglio e dei comitati che riflettano la scala e la struttura dell'organizzazione e garantiscano un controllo sufficiente e solido delle priorità chiave;

• chiara separazione tra supervisione strategica non esecutiva e leadership esecutiva operativa, supportata da relazioni positive che incoraggiano una cultura professionale e un'etica in tutta l'organizzazione;

• processi per garantire un'adeguata comunicazione tra tutti i livelli e le strutture di governo e con alunni/studenti, genitori/tutori, personale e comunità, in particolare per garantire la trasparenza del processo decisionale;

• negli accademy trust, una significativa separazione tra membri e fiduciari per consentire ai membri di esercitare i propri poteri in modo obiettivo;

• ha pubblicato i dettagli degli accordi di governance inclusi la struttura e le competenze del consiglio e di eventuali comitati che siano compresi a tutti i livelli di governance e leadership e siano riesaminati regolarmente; e

5. Adempimento dei requisiti di legge e contrattuali, attraverso:

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• consapevolezza e adesione alle responsabilità ai sensi della legislazione in materia di istruzione e lavoro e, ove applicabile, del diritto societario e di beneficenza e di tutti gli altri doveri legali, compreso il diritto canonico ove applicabile;

• piani per garantire che i compiti chiave siano svolti in modo efficace in tutta l'organizzazione come la salvaguardia, l'inclusione, i bisogni educativi speciali e la disabilità (SEND) e il monitoraggio e la supervisione dell'impatto del premio per gli alunni e di altri flussi di finanziamento mirati;

• comprensione e adesione alle responsabilità ai sensi dell'Equalities Act, promuovendo l'uguaglianza e la diversità in tutta l'organizzazione, anche in relazione al proprio funzionamento.

6. Valutazione per monitorare e migliorare la qualità e l'impatto della governance attraverso:

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• verifiche periodiche delle competenze, in linea con il piano strategico dell'organizzazione, per identificare le lacune di competenze e conoscenze e che definiscono le esigenze di reclutamento e informano un ciclo pianificato di attività di sviluppo professionale continuo (CPD), compresa un'adeguata introduzione per coloro che sono nuovi alla governance o al consiglio;

• processi per l'autovalutazione regolare e la revisione del contributo delle persone al consiglio, nonché del funzionamento e dell'efficacia complessivi del consiglio;

• commissionare revisioni esterne dell'efficacia del consiglio, in particolare nei punti chiave di crescita o transizione, per ottenere una valutazione da parte di esperti indipendenti dei punti di forza e delle aree di sviluppo; e

• documentazione che acquisisca accuratamente le prove delle discussioni e delle decisioni del consiglio, nonché la valutazione del suo impatto e che sia conforme ai requisiti legali per la conservazione dei documenti.

Per ulteriori informazioni su tutte e 6 le aree di governance efficace si rimanda al DfE Governance Handbook 2019

( https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/788234/governance_handbook_2019.pdf  )

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L'Organo Direttivo è composto da

un.  Sette Governatori della Fondazione
B.  Due Genitori Governatori
C.  Un governatore di Los Angeles
D.  Un governatore del personale
e.  Un preside
F.  Un governatore cooptato
 
Numero totale di governatori:  13

Carole Betteridge (SIPS) - Impiegata del consiglio di amministrazione

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